采购组织的结构

采购组织的结构从负责采购的单个人到大型集中部门或分散组织，采购专业人员在不同地点或业务单位工作。根据商业参考资料，获得正确的结构至关重要，因为采购通常占组织支出的一半。它也是公司竞争战略的重要组成部分。

个人采购责任

在初创企业或小型企业中，财务总监等一个人可能会对采购负责。或者，管理团队的个别成员（例如生产经理，办公室经理或营销经理）可以购买产品或服务以满足他们自己的部门要求。在这种情况下，公司将没有一致的采购程序，并且缺乏任何购买力来协商来自零散供应商群体的更好交易。

随着公司的发展，公司可以任命具有专业资格的采购经理。如果采购规模增加，公司还可能招聘一名或多名采购助理。经理或团队负责为所有部门购买供应品，讨论他们的要求，识别供应商和处理订单。通过协调采购，公司可以向首选供应商下大订单。它可能能够协商较低的费率并对供应商施加一致的质量标准。

拥有多个地点，运营部门或业务部门的公司可以选择运营集中式或分散式结构。在集中模型中，单个采购部门负责代表公司采购。该部门可能由采购总监，经理和助理组成，在整个组织内部制定标准政策和程序，旨在降低成本，提高采购效率和实现一致的质量。为了改善对不同地点的服务，该部门可以指定负责购买特定供应类别的专家。

在分散模型中，公司将采购权授予地点和部门。采购经理和助理为当地需求购买物资，尽管他们可能会得到小型中央单位的支持。虽然分散式结构可以提供自主权并减少瓶颈，但可能会导致采购效率低下，标准不一致以及总体采购成本增加。

需要关键工程组件等基本供应或希望协调各种供应商质量的公司已从传统采购实践转变为与战略供应合作伙伴的长期关系。负责战略采购的采购团队成员专注于关键供应，将购买商品供应留给其他团队成员。战略采购团队签订长期供应合同并与供应合作伙伴合作，以降低成本，协调质量和生产水平，并开展联合产品开发项目。