情境领导是保罗·赫西（Paul Hersey）和肯·布兰查德（Ken Blanchard）于1969年开发的一种管理方式，并在此后的几十年中得到了增强和完善。它主要基于通过考虑手头的任务有多难以及执行任务的工人的成熟度来适应当前情况。成功实施情境领导需要管理者愿意在每种情况下和每位员工保持灵活性。它在员工经常变化的环境中特别有效。由于管理者适应每个人和每种情况，改变或增加工作人员不会影响其他人。
专业：适用于四种领导风格
采用这种领导模式的经理可以表达四种不同的领导风格之一：
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告诉/导演
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命令工人以某种方式完成特定任务，特别是在紧急情况下或在执行重复任务时有效。
2.销售/指导
- 一个更具互动性的辅导流程，管理人员将其销售方式“出售”给员工并让他们“买进”并同意。
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参加/教练
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在执教之后，经理会更加重视员工的意见，甚至将最终决策留给员工。
4.委派/观察
- 经理允许员工决定如何处理每项任务，通常只有在员工寻求帮助或经理意见时才会参与。
认识到管理者可能会遇到使用一种风格而不是其他风格的不同情况或情况，这些风格中的每一种都使用来自经理的减少的方向。
专业：经理可以改变风格
情境领导者可以根据情况，要执行的任务的性质以及员工的成熟程度，从一种风格流畅地转移到另一种风格。员工的成熟度指的是两个不同的因素。首先是个体的实际生理或情感成熟度。然而，同样重要的是工作或职位的成熟度。例如，已经在工作多年的人在工作中的经验比新员工更多。同样，任何工作中的2级技能都会比同级工作中的1级技能更高级。
Pro：一种简单直观的方法
对大多数经理来说，情境领导既易于理解，也有点直观。大多数管理者本能地知道他们需要调整他们对手头情况的反应。情境领导将经理与员工之间的关系置于其中心。强调这种联系有助于员工感受到价值，并且通常可以为双方带来更好的工作体验。
骗局：某些类型的管理者很难
情境领导作为一种模式可能对任务导向或严格管理的管理者而言并不直观。这些人可能很难保持灵活性并适应可能受益于更多倾听和更少“说话”的情况。坚持坚持一套特定的规则和程序可能会使员工士气低落，并可能阻止员工提供重要信息关于公司和他们的工作。
Con：从长期目标转移注意力
此外，这种灵活的管理方法可以过分强调眼前的需求，从而将注意力从更长远的目标和目标转移开。如果管理人员主要评估和回应特定和紧急情况，他们可能会发现更难以转变并考虑未来的公司计划和需求。
骗局：成熟度很难定义
一些对情境领导的批评指出了定义和量化成熟度的困难。在Hersey-Blanchard情境领导模型中，成熟度指的是情感成熟度和工作成熟度，这有时会导致两者之间的混淆。换句话说，经理可能会认为情绪成熟的工人同样善于承担特定工作职责的责任，而这可能并非如此。
