公司经常将领导风格与企业文化混为一谈。虽然公司的企业文化往往会受到其领导力的影响（公司规模越小，这种情况越有可能），遵循文化就是如何完成工作。公司实践的价值观，习俗，传统和意义，加上其流程和系统，构成了企业文化。在该框架内，个人领导风格影响个人和部门的动机。
集体行为和共同价值观
企业文化的有形元素可以包括公司的惯例，故事和符号;其外向的组织结构和隐藏的权力结构。文化可以包括外表所说的内容，也可以包括公司在表达时的真正含义。
虽然公司通常与员工分享他们的愿景和使命，但这并不意味着所有人都在平等地解释他们的意思。一些企业文化可以外向和开放，更多地分享他们计划如何实现目标。其他人更隐秘，并在需要知道的基础上运作。
正式或非正式文化
企业文化是每家公司独有的。同一行业中的两家公司可以拥有截然不同的文化。
IBM和Sun Microsystems都制造计算机和软件。其中一款被称为Big Blue，配有白衬衫和领带图案。另一个是加州休闲。一个历史悠久的组织和庞大的规模完成了工作，而另一个创业，创新的解决方案经常让客户感到惊讶。两者都非常成功，因为每个公司及其员工都分享相关价值观和共同商业行为的能量。
企业文化作为障碍
一家公司说它重视人民，然后把它们关起来，让他们和他们的财物由警卫护送出去，对工作人员的感情并不像人们所认为的那样敏感。
定义新公司的文化并确定如何融入这种文化是高管要做的最困难的事情之一。有时那是因为公司公开表示它是一种公司，但内部的行为方式却掩盖了它的言论。
可能会告诉新经理该公司强烈支持团队方法来改进流程。但是，他很快发现任何建议被忽略或放下。或者公司可能会说它从内部进行推广，但是在高级职位开放的任何时候，工作都会转到外部招聘。
网络化领导风格与企业文化
需要强有力的领导才能使企业文化与组织的战略保持一致，特别是如果该战略是从事情的方式发生重大转变的话。规避创新和灵活目标的规避风险的公司必须被教授企业文化。
在命令和控制公司的企业家
我们社会的主要领导风格是所谓的“命令与控制”。它被接受，因为它是有效的。一旦工人学习技能，他们通常会重复这些技能，并且随着时间的推移会抵制变革。这种风格在大公司中很普遍。
相反的风格，“工人责任的领导”，激励人们在挑战和变革中茁壮成长。这正是初创企业和创业环境中培养的环境。
虽然在规范的环境中有可能成为一个企业家，中层领导者，但这并不容易。为了生存，领导者采用双重风格：作为一名线路技能经理进行管理，并作为一名激励挑战者进行管理，鼓励冒险和获得新技能。
以动力为主导
一个优秀的领导者根据个人情况使用多种领导风格。必须进行员工评估，以确定最能激励每个员工的风格。一名员工可能完全是自我激励和独立的，需要最少的监督。他有创造力和高效率的机会。另一位员工渴望找到解决方案并做出决策，是团队激励并在民主讨论，变革和责任上茁壮成长。
还有一些人可能受到目标和机会，奖励和物质提示，或认可和社会地位的激励。管理这些员工需要具备创造工作环境的技能，该工作环境提供足够的激励“亲爱的”，以使他们对企业目标保持嗡嗡声。
