当两家公司决定合并他们的业务时，这是一次合并。当一家公司收购另一家公司时，这是一项收购。这是一种没有真正差异的区别，因为合并和收购都会产生组合实体。并购通常需要股东和监管机构的批准。影响并购的因素包括战略契合度，成本和收入协同效应以及对优秀员工的访问。
战略
“经济学人”杂志在1999年1月的一篇文章中建议合并在战略合适时起作用。该文引用“接近接近”作为1996年Sandoz和Ciba-Geigy合并创建诺华的成功原因。战略契合是指互补的产品，市场和文化。例如，谷歌于2011年初收购了EBook Technologies，以扩展到电子阅读器市场，这是其电子扫描书籍项目的自然延伸。
无论结果如何，戴姆勒 - 奔驰于1999年与克莱斯勒合并，因为它看到了扩大其在北美市场的产品供应的机会。时代华纳和美国在线决定在2000年初合并，因为两家公司都看到了战略契合：时代华纳将获得互联网存在，而AOL将自己转变为一家媒体公司。
协同
成本和收入协同效应是影响并购决策的重要因素。合并后的公司简化了会计和财务，人力资源和投资者关系等常用职能部门。消除了重复的管理层，合并后的公司最终可以采用更加简化的执行结构。这些行动可以节省成本并改善决策制定。通过规模经济实现进一步的成本协同效应，这意味着更大的公司能够与供应商协商更好的价格，并更好地优化其制造能力的利用。当两家公司合并时，两家公司的销售代表通常都会提供更全面的产品套件，以便为客户提供服务，从而可能带来收入和利润的增长。
天赋
获得人才也是影响并购的因素之一。例如，当谷歌和电子书或软件制造商甲骨文和硬件供应商Sun合并时，合并的实体获得了经验丰富的工程师，研究专长，版权和专利。美国航空航天研究所在其网站上举办的一次演讲中，将有才能的员工和管理人员作为航空航天业并购活动的关键驱动因素之一。
考虑因素：如何使合并成功？
并购交易并不总是成功。例如，戴姆勒 - 奔驰和克莱斯勒以及时代华纳和美国在线合并并没有像最初的计划那样成功。 “经济学人”建议，合并必须有一个明确的战略理由，不应该包括对被收购或贪婪的恐惧。应该对合并后的实施过程负责“管理重量级”，将不同文化融合在一起，实现各种协同效应非常重要。
