功能冲突可能对组织有利。它促进了思想的健康交流，清除了空气，促进了创造性思维和敏锐的决策。罗德岛布莱恩特大学管理学教授，前哈佛商学院教授迈克尔罗伯托说，领导者应该将冲突纳入决策过程。一些公司以拥有合作文化而自豪，冲突的想法对他们来说是一种诅咒。但是，当反对意见正面对面时，好事就会发生。渐进式领导者知道如何在需要时在团队内部产生功能冲突。
以身作则。想要产生反对意见的领导者会鼓励和奖励这种行为。她主动与 - 并倾听 - 其他可能不同意她的人。当她遇到不同的观点时，她仔细考虑了论证的利弊。她还鼓励围绕不同观点进行对话。
在决策过程中指派魔鬼的拥护者。确定团队中的一个人，他将推动团队向不同的方向发展。挑战他继续质疑这个想法。我们为什么要这样做？谁会反对？我们可以获得什么？如果它不起作用怎么办？允许其他人帮助魔鬼担任这个角色。承认你的魔鬼倡导者在让团队成员真正思考他们决策的影响方面做得很好。这应该是一个旋转的角色，以便每个人都有机会。
角色扮演竞争对手的反应。将团队分为三组。要求A组角色扮演竞争对手。 B组代表您的公司。 C组是外部顾问的集合。现在开始讨论，提出一个关键问题，例如：“这个决定如何改变竞争格局？”A组成员之间相互讨论这个问题，好像他们是一个关键的竞争对手，并通过间谍获得了这些知识。 B组讨论决定及其将产生的影响。 C组在其他组中循环以从每个组中收集点数。让讨论至少运行10分钟。让C组报告其观察结果并通过其调查结果进行讨论，而其他两组则倾听。现在向整个团队公开讨论并记录任何建议或后续项目。
重复角色扮演，这次指派A组扮演顾客，B组成为投资者，C组成为顾问。利益相关者A组和B组讨论决策如何影响他们。您可以通过轮换角色来提高此练习的有效性。如有必要，在您执行新决策时重复利益相关方或竞争对手的行使。虽然您不想鼓励犹豫不决，但您确实希望促进持续增长以及新数据和信息的交换。
让反对者参与进来。当你设立特遣部队和特别委员会时，包括可能是负面的人。重点不是奖励抵抗，而是培养新的行为。反对者不会悄悄地遵守现状。使用反对者来发现计划中的潜在问题，更重要的是，生成解决方案。通过这样做，您还可以为长期创建支持和更可行的决策。
提示
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承认不止一个人是对的。这创造了一种更有利于良好冲突的态度。学习在冲突中使用鼓励开放式沟通的语言。您对异议者的第一个评论可能是，例如，“请告诉我更多信息。”
警告
不同意见应以事实为依据。功能冲突的目的不是无限期地推迟决策。优秀的领导者可能需要介入一个陷入无休止的会议和不正常的冲突循环的群体。
