运营预算是公司制定下一年财务计划的路线图。它包括收入和支出，通常以收入报表格式呈现，并为公司提供有价值的方式来记录其希望实现的活动的财务目标和目标。
作为企业主，您可能会发现自己需要预算来指导和支持公司的财务决策。根据您计划的支出类型，存在不同的预算类型，许多公司每年使用分区预算，成本中心预算，自上而下或自下而上预算等版本来记录下一个12的目标。个月。
什么是运营预算？
运营预算是公司即将开始的运营收入和支出的预测声明。它不包括资本购买或投资的成本，例如建造仓库的成本。营业预算通常按月或按季度汇总，涵盖一年期。
费用包括销售成本（生产产品的直接成本）和与公司销售以及一般和管理活动相关的运营费用。根据详细程度，运营预算还可能包括即将到来的一年的折旧，摊销，利息费用和税费。
运营预算通常与逐项支出相结合，以便在计划预算时可以按项目进行细化。例如，如果一家公司知道它将在一年的前三个月支付一名顾问，那么在预算中包含这一项目细节是有帮助的，这样可以从预算中删除其余部分的成本。年。或者，如果公司知道其租金将在6月份增加，那么它也可以将其纳入其项目明细预算中。
拥有多个部门或其他实体的大型公司通常会为每个业务部门组合单独的运营预算，然后将它们整合到一个总体级别的总体预算中。
什么是不同类型的预算？
公司出于各种原因使用不同类型的预算，并且四种主要类型或方法中的每一种都适用于各种情况。
- 增量预算： 可能是最常用，直截了当的预算方法。一个人只需从去年开始计算公司的实际数字，然后按特定百分比增加或减少。例如，一家公司可能预计其畅销产品的销售收入增长10％，未使用办公空间的支出减少5％。这是一种常见的方法，因为它容易，但往往忽略外部影响，如通货膨胀。此外，管理人员可能会以更高的百分比估算费用增长，以表明他们总是在预算范围内。这种预算方法可以阻止管理者努力削减成本或提高效率。
- 基于活动的预算： 一种自上而下的预算，具有输出目标，例如1.5亿美元的收入目标。自上而下的预算涉及高级管理人员，他们根据目标制定高级预算。该预算将提供给部门经理，以确定达到此目标所需的活动以及执行这些活动的成本。
- 价值主张预算： 这种类型的预算需要更多的思考，它涉及到问题是预算中的每个项目是否为客户，员工和公司的其他利益相关者创造价值。
- 零基预算： 这种类型的预算假定每个部门都以零预算开始，并且每个预算费用在添加之前需要合理化。虽然这种类型的预算非常耗时，但它适用于需要在财务上重组其运营的公司，或者需要对支出实施非常严格的控制。这种类型的预算对于可自由支配的成本更有效，而不是保持业务运行的核心运营成本。
为什么需要运营预算
公司必须能够与当前的业务财务状况保持联系才能获得成功，并预测未来几个月的预期，以便他们可以计划来年的收入和支出。运营预算很重要，因为它为管理层提供了一种在未来12个月内设定和传达其财务目标和目标的方法，并且可以用来让员工和管理层对这些目标负责。公司制定一个计划，将每个月或至少每个季度的预算与实际财务结果进行比较，以了解公司的实际绩效如何跟踪其预算目标，这种情况并不少见。
运营预算和规划流程也为公司提供了在不可预见的情况下做好准备的机会。例如，公司可以设定其收入和支出目标并进行规划，以便有足够的盈利能力将资金投入到融资基金中。该基金可用于经济衰退，大型供应商流失，频繁客户流失或任何其他类型的业务问题，可能会以负面方式影响公司的现金流。
创建有效的预算是部分艺术和部分科学。作为业务所有者，您需要确定在何处设置标准，以创建反映您的团队能力的性能类型的预算，同时还要考虑您的公司需要做些什么才能与之保持一致或击败竞争对手和同行，并在其市场中脱颖而出。重要的是将预算目标设定在足够高的水平，以便市场和任何投资者将您的公司视为领导者和成就者，同时将目标保持在足够现实的水平，以免错过目标而产生负面看法。
预算案例
公司选择以不同的方式组合预算，具体取决于公司的规模，结构，业务类型和其他考虑因素。例如，您可能决定按部门汇总预算，包括CEO，财务，设施或IT等类别。这些部分中的每一部分都具有相同的组件，例如工资单，法律费用，计算机费用和办公室成本。
一些公司按成本中心准备预算。成本中心是一个部门，而不是一个部门。在制造公司，它可能是制造部门或维护部门。这些部门负责直接运营费用，不参与或控制业务的销售或创收部分。对于这种类型的预算，很难计算每个成本中心的利润，因为它需要分配收入和间接成本，例如建筑租金。
另一个预算示例是自上而下预算的方法。制定预算的过程涉及管理层为公司设定最高目标和目标，然后将这些目标和目标推向公司的部门经理。预算目标由管理层决定，各部门必须找到一种方法来构建单独的预算，以实现高级管理人员设定的目标和指标。
这种类型的预算有一个缺点，即各司的中层管理人员和下级管理人员不承担预算的所有权，因为它不是由他们创造的，而是强加给他们的。有些人认为自上而下的预算编制效果不佳，因为管理层经常与现场发生的细节以及公司的日常运营需求脱节。
自下而上的预算与自上而下的预算相反，它始于现场人员。每个部门负责制定自己的预算，参与日常运营的人员通常最了解部门预算中的所有项目。出于这个原因，自下而上的预算往往更加详细，在许多情况下，比自上而下的预算更准确。但是，预算仍然是基于目标构建的，因此即使有额外的细节，它也可能与公司的实际结果完全不同。
预算挑战：沙袋还是拉伸？
预算并不像增加收入和支出的增长率或减少那么容易，然后为即将到来的一年的12个月中的每一个做一次复制粘贴。特别是当预算由外地人员建造时，可能会出现两难境地。也许团队应该制定一个包含拉伸目标的预算，这些预算非常乐观但可能难以实现。或者团队可能会制定一个沙袋预算，这意味着目标更容易实现。
当员工知道他们的奖金与他们的预算相关时，这是一个特别棘手的问题，它可以测试管理层的道德规范，特别是如果沙滩预算导致公司表现比同行或竞争对手更差，所有这些都是以员工确保他们的奖金。
每种方法都有其潜在的问题。虽然对于承诺不足和过度交付有一些东西可以说，但另一方面，设定伸展目标可以将人和团队推到他们的舒适区之外，以实现以前意想不到或无法获得的积极结果。
如果预算目标过于离谱，员工将开始忽视预算或质疑领导层的思维方式，并且能够准确评估员工的能力。此外，如果收入预算设定在无法实现的水平，并且诸如招聘和额外人员的工资等运营费用被设定为与膨胀的销售额相对应，那么公司最终可能会在未充分利用的资源上花费太多资金。
资本预算和预测
公司的资本预算可能与运营预算相互作用，但这是一个完全独立的资金池。资本预算详细列出了大型或昂贵项目的计划和相关收入和支出，例如购买新的生产设备，建造新仓库或投资，以及推出新产品。资本预算通常也是在逐个项目的基础上完成的，可以在财务上模拟为净现值或NPV计算，或内部收益率或IRR计算。
这两种方法都是常用的，它们为管理层提供了一种评估项目可行性，估算产品可产生的现金流量，确定投资回报率以及是否决定是否做出决策的方法。参加这个项目。公司可能会执行两种或三种不同的NPV或IRR计算方案，并采用各种假设来确定哪种方案可以为公司带来最大的利润。
许多公司还将预测与运营预算结合起来。虽然看似重复，但预算代表了公司希望实现的目标，例如年度销售额的一定百分比增长，费用的一定减少或雇用的一定数量的额外员工。
另一方面，预测代表了一种更接近金融现实的想法。该公司在年初创建了一个预测，它可能与1月份的预算非常相似。然而，随着实际结果的推出，公司将根据实际发生的情况更新预测，这可能与预算相似或不同。该预测为管理层提供了一个工具，可以帮助进行近期规划，并在公司看起来可能无法满足其收入或支出的预算目标时重新定位工作。
