职业经理人和小企业主经常发现自己的职责是参与员工。如果员工在团队和特殊项目中一起工作，他们可以帮助公司实现更宏伟的目标。另一种方法是让每个员工坚持自己的工作，这意味着组织无法获得人们分享想法的创造潜力。
赋予员工权力
让员工参与由经理分配或由同事发起的计划与员工授权的概念密切相关。赋予员工权力的经理或企业主将组织顶层的一些权力下放到组织结构图的中下层。经理与他们的生产线工人分担一些责任。员工授权或共同责任感诱使一些员工主要参与，因为他们更喜欢对自己的工作进行控制。
轮换领导力
员工喜欢更好地控制自己的工作。如果您将员工设置为团队合作，则必须应对团队参与的持续挑战，包括让会员贡献他们的公平份额。通过轮换团队或项目负责人的职位来增加参与度。您可以轮流分配主管角色（遵循计划），或通过让员工选择最能准备领导特定项目的团队负责人来为员工提供更多控制。
直接政策
员工参与也发生在组织的不同层面。在前面的讨论中，员工通过增加他们自己的水平参与来影响他们自己的工作。组织还可以通过在高级委员会和工作组中包括生产线工人，使员工能够直接进入更高的决策活动。当一线工作人员与高级管理人员合作时，她可以直接参与制定组织的政策方向。员工在这一高层次上参与的自身利益有利于公司的利益。一个原因是因为管理者从食物链中较低的角度获得了该员工的观点。
获得间接参与
第四种方法使员工间接参与决策。就像工会使用工会领导者与公司经理讨论问题一样，员工在他们的部门或工人阶层中选择他们的代表，并将他们发送给组织决策机构。代表们会对影响所有工人或工人群体的决策提供意见。该系统可以根据许多间接参与模式工作。成功取决于代表代表工人代表各种问题的程度，而不仅仅是在每个问题上倡导自己的立场。
