随着业务的扩展，任务和人员的数量也在不断增加，这使得一个人监督所有员工变得困难，甚至不可能。企业如何选择定义其组织结构 - 如何将工作和职能分组以及如何定义报告结构和运营关系 - 对公司的成功至关重要。虽然将工作分为逻辑安排的部门化对于企业继续运作是必要的，但组织公司的方式有不同，每种方式都有其自身的缺点。
功能部门化
最常见的组织方法，特别是在较小的公司中，按职能分组工作;例如，营销部门，财务部门和研发团队。职能专家受雇于部门内的员工和管理人员，这可以使员工更容易分享工作知识和信息。虽然这可以使团队在较小的公司中更快地工作，但随着公司的发展，按功能调整可以导致对部门目标的狭隘关注以及缺乏与其他团队的交互和沟通。虽然跨职能团队可以帮助缓解这些问题，但成员可以在多个跨职能项目中进行细分，这可能导致延迟，低质量或丢弃的任务。
产品部门化
提供多种产品或服务的大型公司有时会围绕这些产品进行组织。产品部门化使所有团队成员（无论工作职能如何）都能够专注于产品本身，从而为产品创造专业知识和团队自豪感。然而，与功能部门化一样，团队成员可能会过于专注于他们的产品，并且可能会错过他们的产品如何适应公司战略和目标客户环境的大局，特别是在涉及其他公司产品时。产品部门还意味着雇用更多功能专家，因为这些员工不是跨群体共享的。
客户部门化
金融机构是围绕特定客户群组织的企业之一;例如，银行可能拥有消费者，企业和抵押团队。与产品部门化一样，客户部门包括来自公司各职能部门的员工，他们执行特定工作以满足客户需求。以客户为中心的部门通常具有与基于产品的部门类似的缺点：团队的重点可能过于狭窄，而且在为每个部门雇用功能专家时可能会产生额外的成本。即使有组织地专注于客户获取和满意度，公司也需要确保团队了解并致力于整体企业战略。
位置部门化
医院和警察局等当地服务通常根据需要按地点进行组织。其他公司提供全球产品，但仍选择按地点组织，以更好地满足区域客户需求，并经常混淆当地商业惯例。与产品和客户部门化一样，位置部门化可能会带来更高的开销，因为需要为每个位置雇用功能专家。由于区域部门距离总部和彼此数百万英里，因此团队更有可能专注于部门目标，有时会损害公司的利益。
