组织中的预算（也称为年度计划流程）旨在为管理者提供运营公司的蓝图。预算显示了公司为了产生收入而打算花费的金额，预计的收入以及公司在实现收入目标时将获得的利润。即使在预算制度已经存在多年的公司内部，这一过程也并非完全有效。
传统方法总结
传统的预算方法是自上而下和自下而上的预算方法。自上而下意味着最高管理层设定年度目标并将其传达给指挥链。在自下而上的预算编制中，部门经理为他们负责的业务部门编制预算，并将预算发送给最高管理层，以便合并到公司范围的预算或计划中。
不现实的目标
高级管理人员制定的目标包括具体的收入增长目标以及有关支出的指导方针。一家公司可能会设定一个目标，即将收入增加10％，或将成本削减5％。除非最高层人员向负责实现结果的部门经理征求意见，否则下级管理人员可能认为目标是任意的，不公平的，不可实现的。
没有包容性
自下而上的方法可能意味着只有管理人员负责制定部门预算 - 管理层以下的员工不包括在流程中。这些员工通常拥有可以产生更切合实际，可实现的计划的关键信息。例如，销售人员可能知道某些产品开始越来越受客户欢迎，因此应将营销资源部署到具有更大增长潜力的产品上。
预算总是上升
为了准备他们的预算，部门经理通常会采用去年的预算并增加一个增量，例如8％，以支付假设的成本增加。他们没有花时间仔细检查所有项目支出，看看是否存在浪费资金的任何领域。他们应该做的是寻找无助于提高效率或收入增长的支出，并从明年的预算中削减这些支出，而不是增加8％。
填充，然后切割
经验丰富的部门经理善于参与“预算游戏”。他们知道最高管理层会采取他们提交的预算并从中剔除一定金额，因此他们要求的钱比他们真正需要的多。当修订后的预算获得批准后，事实证明他们首先得到了他们想要的一切。这会惩罚那些真诚地努力提交实际费用预测然后不得不处理其预算减少的其他管理人员。
刚性
公司可能会将预算用作惩罚性设备而非指南。没有精确达到预测结果的经理受到高级管理层的严厉批评，甚至可能收到不良的绩效评估。事实是，企业很少能达到预测数字。太多变数会影响公司的业绩，包括竞争对手变得更强或经济变得更弱。在判断部门经理的绩效时，最高管理层必须考虑这些因素，而不是单独考虑预算的差异。
