成功实施公司变革的公司有一些共同点。它们在规划过程的早期就让员工参与其中，并对优势，劣势，机会和威胁（称为SWOT分析）进行分析，以评估公司的现状，能力，问题和潜在的思维模式，这些思维模式必须为转型成功而改变。摩托罗拉，通用电气和日产 - 雷诺，六西格玛管理战略的所有教科书示例，都是成功变革管理的领先范例。
六个西格玛
要了解摩托罗拉，通用电气和日产雷诺在其巨大组织中发起和管理变革的成功，请考虑他们的六西格玛管理理念。六西格玛是对公司中每个流程和程序的细致评估，目标是找到并消除缺陷。缺陷和错误可能会使公司的运营陷入困境，浪费时间和金钱。六西格玛的详细性质自然地鼓励了跨公司成功变革管理中发现的许多关键要素。
摩托罗拉
Six Sigma于1986年由摩托罗拉公司的工程师比尔史密斯开发。据估计，该流程自成立以来已为公司节省了超过180亿美元。它的起源是完善新产品创造的技术研发过程的结果。它在提高产品周期质量和成本效率方面的成功经过调整，以评估操作流程和程序的低效率。摩托罗拉大学质量和六西格玛学习主任杰夫萨默斯总结了公司如何实现成功的变革：“有一个过程来发现谁参与，变化是什么以及相关的内部/外部环境。”
通用电气
通用电气（General Electric）前董事长兼首席执行官杰克•韦尔奇（Jack Welch）在退休前将公司的市值从1981年的120亿美元降至1998年的约2800亿美元。他是六西格玛最明显的支持者之一。他于1995年在通用电气公司启动了六西格玛转型，并实现了3.2亿美元的生产力收益和利润。韦尔奇的成功归功于高度参与的员工。他声称将50％的时间花在人事问题上。 “这个地方由伟大的人经营，”韦尔奇说。 “我所取得的最大成就是找到了伟大的人才。”
日产 - 雷诺
1999年6月，雷诺收购了失败的日本汽车制造商日产。在有史以来最大的损失一年后，日产汽车公司在2001年5月报告了其历史上最大的净利润。这是通过详细审查其流程和程序，然后将资源从无效点转移到更有益的用途来实现的。它涉及降低成本，销售资产以及取消传统的交叉持股的keiretsu系统，密切和长期的业务关系，以及制造商和供应商管理层之间的紧密联系。这是一项重大的商业和文化变革，但它取得了成功。
