规划新流程或寻找改进当前流程的方法的公司可以采用价值流映射（VSM），这种方法以图形方式突出显示已经增加了最大利益或需要改进的运营区域。此外，价值流映射本身可以成为一个持续的过程，而不是一个独立的项目，在公司的实践中，从工厂车间，客户服务到董事会，引入持续的质量改进。
描述
VSM作为一个系统，通过从产品的角度制定程序，帮助流程团队识别公司流程中的浪费。价值流映射中的“价值”只是客户认为值得拥有的任何东西。 VSM与精益生产模型相关，其目标是消除产品制造过程中不必要的一切，从过多的原材料或库存到额外的步骤或流程中的时间。 VSM团队仔细检查流程中的每个步骤或阶段，以确定是否有任何内容添加到最终产品中，使其更接近客户的需求。如果没有添加任何内容，则可以进一步剖析该步骤以确定在步骤中精确浪费的是什么，如果不是完全步骤的话。过程中保留的废物越少，过程就越有效率。
历史
丰田在20世纪80年代获得了开发VSM的荣誉。首席工程师Taiichi Ohno和他的老师Shigeo Shingo在观察福特汽车公司的运营时构思了一个理想的操作：由同步的，连续的工作站组成的装配系统，没有原材料或零件库存。当他们分析系统的各个组成部分时，他们不断质疑并消除阻碍这种“即时”系统性能的障碍。
优点
除了提高生产力之外，参与VSM项目还为公司带来了许多好处。它使成员能够超越特定阶段或步骤，以更好地理解整个过程 - 工作流程，包括跨部门的链接。它为团队成员（通常来自不同部门）提供了一种共同语言，用于讨论公司所从事的业务，并迫使他们严格审查公司向客户提供的服务。它使成员退后一步，客观地查看公司的流程，从产品的角度逐步完成流程。它不仅指出了浪费及其来源，还允许将浪费的资源重定向到更高效的点，为公司的产品和服务带来更多价值。
词汇
VSM中使用的术语涉及价值与废物的二分法。任何“增值”都是一个程序，步骤，材料或子装配，增加了客户认为值得购买或使产品更接近完成的东西。如果这个过程占用资金资源（物质，时间，金钱）并且没有增加价值，那么它可能被认为是浪费。由于丰田花了大量时间考虑废物，它有特定的“废物”相关术语：“muda”，任何不增加价值的活动; “mura”或不一致，可以通过在正确的时间将正确的部分送到正确的地方来弥补;和“muri”或覆盖层，可以通过标准化工作流程来缓解。从现状到理想的未来状态，这个不断努力改进的首要主题被称为“改善”。
限制
VSM是提高生产力的特定工具;因此它确实有限制。首先，因为它需要通过一个过程的产品级别，它忽略了人的因素。该工具也只是与其持有者一样有用，他们必须注意确定哪些过程受到严格审查;过程越具体越好。如前所述，VSM的根源在于汽车行业，这是一种非常复杂的产品制造工艺，生产范围相对较窄，产量非常大。在分析流量较小的流程或涉及大量自定义（所有异常，无标准规则）时，VSM可能会陷入困境。最后，VSM需要一个专门的团队，至少在后台进行一些培训，并且工具，地图和流程图的特定术语才能真正有效。
