企业规划的步骤

企业规划及其后继战略管理的步骤提出了一系列问题。一些人看一下公司目前的内部结构与外部现实如何对应，例如市场和宏观经济趋势。该库存告诉公司它是什么以及它在哪里。现在来看看前瞻性问题：公司希望成为什么样的人，以及如何实现目标？

功能

结构化企业规划的关键结构和流程 - 情境分析，使命陈述，目标和战略 - 是当今战略决策的基础。企业必须知道它擅长什么，不知什么，它可以繁荣的市场，以及它所面临的结构性，竞争性和经济性挑战。它还必须通过精确定位客户是谁以及它为这些客户提供的独特优势来定义自己。只有这样，公司才能解决未来它想要成为什么和在哪里的根本问题？这一愿景决定了其运营目标，包括将投资的产品，市场，定位和专业知识。现在注意力转向执行的实用性：市场进入或退出，产品开发，制造或服务交付，定价，广告和分销。

历史

企业规划始于20世纪50年代，作为年度资本预算的产物。事实证明，对越来越多的不同产品线投资的决定越来越复杂。权衡每项投资对公司长期增长的潜在影响，简化了决策制定。在20世纪60年代和70年代，重点更多地转向进入新市场。详细的长期计划为此目的整理了公司的所有资源。这些在20世纪80年代的经济波动和结构变化中被抛弃，有利于识别和利用公司的“竞争优势”。 20世纪90年代，底线驱动的企业转向开发灵活的核心竞争力，以满足不断变化的市场需求。

工具

优势，劣势，机会和威胁分析映射了公司在未来必须处理的业务现实。政治，环境，社会和技术分析确定了影响其外部环境的趋势。竞争战略描绘了买方和供应商的影响，产品替代品的可能性，进入和退出的障碍，以及特定行业中公司之间竞争的激烈程度。关键的成功因素阐明了必须必须满足的目标。决策树逐步概述了替代方案;风险分析指定预期结果的概率。头脑风暴鼓励有远见的思考;基准测试确定了公司运营的效率。战略业务单位分析评估与竞争对手相关的产品线的强度以及其所属行业部门的整体吸引力。

脚步

战略管理比公司规划更具流动性。许多其他步骤可以并且在情境分析，使命陈述，目标和战略的基本顺序之间穿插或平行进行。研究了内部促成因素 - 从知识管理到流程和组织设计，再到利用新技术。外部因素，如公司间联盟和新的资本来源，也进入了混合体。定期认为“开箱即用”的公司更善于发现新兴市场和意外竞争。一步仍然存在，一些公司忽视了这一步骤的危险：建立一个系统来监控所选策略的后续有效性。