绩效评估中的偏见是评估者的主观视角，妨碍了公平客观的评估。几种具体策略有助于避免偏见，但它们通常以中心为中心 尽可能客观地构建评估 和 涉及多个人 在评估中。
偏见的例子
喜欢员工或不喜欢员工会导致明显的偏见。人性暗示经理本能地 基于对可爱性的主观评价。例如，光环效应会导致主管认为当一个员工在一个或多个角色中做得很好时，他就能做好一切。管理人员也倾向于更加重视最近的表现，这表明合并 更广泛的时间表 在克服偏见方面很重要。将一名员工与另一名员工进行比较和对比也会导致与一名员工相对于另一名员工的偏好相关的偏见。
克服偏见
制定更客观的评估
雇主经常使用基于分数的评估，管理人员根据时间管理，客户服务和生产率等标准评估员工绩效。这种格式的问题在于偏见可能会鼓励过高或过低的分数。使评估更客观的一种方法是 让他们更多的数据驱动.
例如，在销售方面，管理人员通常基于员工对销售量，新客户和谈话率等量化因素的评估。对于客户服务人员， 使用调查分数 或者在整个评估期间跟踪对工人的有利和不利审查可以改善目标。而不是经理说，“你对客户的帮助不大，”他可以说，“你只收到了与你合作的客户85％的支持率。”因此，工人的评估是基于 可衡量的标准而不是主观的观点。
让更多人参与进来
据Bloomberg Business称，消除评估师主要偏见的另一个策略是让多人参与评估。有些公司使用 360度反馈工具，由直接主管，同事，同事，同事和客户组合评估给定工人。这种类型的评估允许工人的经理评估不同角色的人对员工绩效的感受。一个工人更难以反对五个不同角色的五个不同的人对某些问题提出异议。这个彻底的系统有助于防范 影响的不确定性 来自经理偏见的自上而下的评估。
