谈到领导力，大多数人倾向于更倾向于一种领导风格或另一种领导风格。虽然一位领导者在鼓励中自然有天赋，但另一位领导者却在直接和清晰的沟通中获得天赋。另一位领导人告诉我们，一位领导人自然会鼓虽然我们在领导力方面都拥有天赋，但不同的员工和情况需要不同的成功方法。这就是情境领导的用武之地，认为不同的领导风格适合不同的环境。作为领导者，请注意您的团队成员需要什么，您的优势领域以及如何发展以满足他们的需求。如果恰当的领导风格在恰当的时间与人们相遇，您的企业将获得不可阻挡的动力，帮助您实现并超越您的目标。
什么是情境领导？
情境领导是一种领导方法，表明在不同的环境和不同的时间需要不同的领导方法。该理论由Hersey和Blanchard于1969年开发，他认为，协同工作的多种领导风格比任何一种领导风格都更有效。这是一种灵活的领导模式，为改变方法以匹配员工发展水平提供了空间。它允许领导者在指令和支持行为之间切换，并将两者合并以使个人和团队能够在个人和业务中执行和发展。
什么是情境模型？
领导力的情境模型将适当的领导风格与个人或团体中的员工发展阶段相匹配。发展阶段和领导风格可以通过改变工作职责，新公司计划，个人挑战和其他动态来改变。
在Hersey和Blanchard的情境领导模型中，有四种主要的领导风格。在正确的时间和适当的情况下使用时，所有四个都被视为积极和适当的：
- 告诉（S1）：使用告知方法的领导者通过简单的指示而不是通过双向通信告诉他们该做什么来指导员工或团队成员。在自然灾害或危机时期，对于那些可能没有太多精力或渴望合作和参与对话的人来说，一种有说服力的方法可能会让人感到宽慰。有说服力的方法有助于在困难的情况下完成工作。
- 卖（S2）：当领导者使用销售方法时，他们仍然会给出明确的指示，但是，沟通也有两种方式。在这种风格中，领导者可以接受团队成员的建议和想法。领导者不是简单地陈述自己的愿景并告诉他人该做什么，而是向团队提出他们的想法，以便出售这些想法并说服团队成员加入计划。
- 参与（S3）：使用参与方法的领导者寻求激励他们的员工和团队成员自己提出想法和计划。当领导者密切监督这一过程时，整个团队负责制定和执行前进计划。
- 委派（S4）：当领导者使用委派方法监督团队时，她往往会非常放手。这些领导者希望其他团队成员能够提出计划，解决问题并在很少监督的情况下实施创意。员工可能偶尔会咨询领导者以寻求超出其范围的问题的帮助，但他们将此选项作为最后的选择。
这四种领导风格与适当的员工发展水平相匹配，以实现一个成功的领导模式，使组织朝着积极的方向前进：
- 低能力，低承诺（M1）：M1团队或团队成员缺乏完成所需任务的信息，知识和技能。他们也缺乏完成所需工作的承诺或信心。这通常是因为危机，自然灾害或重复或新的任务。这些个人和团体需要一种有说服力的（S1）领导方法。这种领导风格为他们提供了在能力和信心方面成长所需的信息和方向。
- 一些能力;高承诺（M2）：有些人喜欢说实践有信心，员工发展的M2阶段证明这有时是正确的。这些小组成员或团队已经开始吸收必要的信息并获得成功所需的技能，这创造了一种信心。这种信心创造了动力，使他们感到致力于手头的任务。因为他们已经开始学习，所以这个发展水平的人们已经准备好进行协作并成为决策过程的一部分。销售领导风格（S2）为他们提供了他们仍然需要的方向，同时允许他们成为协作过程的一部分。
- 高能力;低承诺或信心（M3）：处于M3发展阶段的人具有广泛的知识和技能，但他们很失望，不愿完成工作或不负责任。这些人倾向于对参与的领导风格做出很好的反应（S3），这使他们参与创建他们想要参与的解决方案的过程。如果他们对过去的领导感到失望，这种方法使他们有机会与新的领导建立信任，同时展示他们的技能。不愿意或不负责任的高技能员工对高度的问责和监督做出很好的反应，同时仍然可以自由地制定计划和决策。
- 高能力;高承诺或信心（M4）：拥有高水平技能和知识，以及高度自信和承诺的员工不需要亲自动手的领导者来指导他们并监督每项决策。这些团队成员从委派领导风格（S4）中获益最多，这使他们有机会发挥创造力，并在很少监督或监督的情况下对计划负责。领导者知道这些团队和员工可以信任，表现良好，并且当他们遇到困难时他们会在办理登机手续时寻求帮助。
你应该使用情境领导吗？
领导有时候会感觉像是在黑暗中拍摄，特别是如果你选择使用任何最自然的风格。在没有深思熟虑的计划的情况下获得有意的结果很难。情境领导为您提供了一种练习有意识的领导力的方法，这样您就可以获得有意识的结果，从而为成功创造动力。
情境领导模型使您能够将正确的领导风格与员工和团队的发展阶段相匹配。而不是猜测什么可能最有效，你可以用成熟的公式来领导。任何有不同性格，优势和成长领域的孩子的父母都知道，虽然一个孩子需要被告知要做什么直接，但另一个孩子需要拥抱并轻拍背部以做必要的事情。成年人也不例外，他们组成了我们的业务团队和员工队伍。
如果您正在拍摄需要明确指示的员工，那么该员工很可能会因动机而挣扎。另一方面，如果您向已经感到不堪重负和沮丧的员工提供快速指令，该员工可能会关闭并完全停止工作。在这两种情况下，这些员工都可能会放慢或停止实现组织目标和愿景的动力。当您使用情境领导方法时，您需要向需要明确方向的员工提供一些指令，同时鼓励沮丧的员工保持强大的组织势头，以帮助您实现目标。
什么是其他领导风格？
大多数其他领导方法都表明，必须在整个组织中使用一种整体领导风格。某些领导方法可能完全不受欢迎，即使它们在某些情况下可能有用。情境领导方法在不同情况下为所有这些方法提供了空间：
- 标杆式领导：领导者的领导风格是领导者为团队设定高期望和标准，员工应达到这一水平。不满足这些高期望的员工被更高绩效者或领导者自己所取代。虽然领先的领导风格对某些员工来说可能令人沮丧，但它可以适应情境领导模式中的一种有说服力的领导方法（S1），并有助于处于危机或自然灾害情况下的人（M1）。
- 民主的：领导力的民主方法主要集中在开放式沟通，对话和发现团队成员对他们所参与的计划和流程的看法。这种方法很灵活，可以与对工作有一定知识，能力和信心的团队成员合作。在他们面前（M2）。对于他们面前的工作感到兴奋并且知道他们在做什么的员工对任何团队来说都是不可思议的资产。民主方法非常适合在情境领导中的销售（S2）或参与（S3）风格。
- 教练：领导力的指导方法侧重于个人和业务发展，可以总结整个情境领导过程，旨在将员工和团队从一个发展层面转移到下一个层面。鼓励和指导一直持续到员工达到高水平的知识，承诺和信心（M4）并且可以独立工作。教练本身非常称职，并专注于与员工一起作为同伴，通过他们的发展来指导他们。教练知道何时告诉，出售，包括或委托。当员工达到高水平的发展时，教练会继续故意庆祝他们的成就，以帮助他们留在健康的地方。
- Affiliative：当领导者使用联盟方法时，他们会使用积极的强化和赞美来帮助员工获得动力并实现目标。这是一种基于优势的领导力模型，能够胜任能够胜任但需要帮助获得信心的员工（M3）。它在某些方面与参与方法（S3）类似，尽管参与方法也根据需要为建设性批评留出了空间。
- 强制：对领导力的强制性方法是假设员工在被告知要做的时候必须始终做他们被告知做的事情。虽然这种领导风格经常被批评并且不适合所有情况，但它与领导风格（S1）有很多共同之处，并且在危机和自然灾害（M1）中有效，当明确的方向更加舒适时而不是团队成员的负担。
- 权威性：领导力的权威方法类似于销售方式（S2），因为它旨在让团队成员参与到愿景中。向员工提供明确的指令，但他们的反馈被认为是重要的。这种方法对于那些开始增长技能但仍然渴望获得知识和方向的员工非常有用（M2）。
