在设计组织结构时，跨国公司面临着两种相反的力量。他们面临着差异化的需求，这使他们能够在当地市场上具有专业性和竞争力。他们还面临着整合的需要。因此，所采用的结构必须在这些相反的需求之间找到平衡，并保持战略一致，以使公司蓬勃发展。因此，跨国公司已经发展出许多结构排列以满足其业务需求。
子公司模式
拥有外国子公司是跨国公司最基本的结构模型之一。子公司是独立的单位，拥有自己的运营，财务和人力资源职能。因此，外国子公司是自主的，允许他们响应当地的竞争条件并制定当地响应战略。然而，这种模式的主要缺点是战略决策的分散化，这使得统一方法难以应对全球竞争性攻击。
产品部
在这种情况下，跨国公司的组织结构是在其产品组合的基础上发展起来的。每个产品都有自己的部门，负责全球特定产品的生产，营销，财务和整体战略。产品组织结构允许跨国公司清除不成功的产品部门。这种分区结构的主要缺点是缺乏可能增加各国重复工作的整体网络。
区域划分
使用该模型的组织本质上是分部的，并且划分基于地理区域。每个地理区域负责其所在地区销售的所有产品。因此，该特定区域的所有功能单元，即财务，运营和人力资源都属于地理区域责任。这种结构允许公司评估最有利可图的地理市场。然而，沟通问题，内部冲突和成本重复仍然是一个问题。
功能结构
财务，运营，营销和人力资源等职能决定了该模式中跨国公司的结构。例如，公司全球的所有生产人员都在生产部门设定的参数下工作。使用此结构的优势在于部门内部的专业化程度更高，全球网络中的标准化流程更加标准化。缺点包括缺乏部门间的沟通和网络，导致组织内部更加僵化。
矩阵结构
矩阵组织结构是功能结构和部门结构之间的重叠。该结构的特点是双重报告关系，员工向职能经理和部门经理报告。工作项目涉及来自财务，运营和营销等多种职能的跨职能团队。团队成员将向项目经理及其直接的财务，运营和营销主管汇报工作。这种结构的优点是有更多的跨功能通信有助于创新。决策也更加本地化。然而，由于双重命令线，可能会出现更多的混乱和力量。
跨国网络
矩阵结构的演变导致了跨国网络。重点更多的是横向沟通。现在使用诸如“企业资源规划（ERP）”系统之类的新技术集中共享信息。该结构侧重于建立“知识库”和信息网络，允许全球整合以及本地响应。
