挣值分析（EVA）是项目管理中最受欢迎但备受争议的工具，可根据其范围（任务），进度（时间）和预算（成本）对项目绩效进行客观衡量。支持者声称，EVA衡量一个项目预算的时间和金额是多少“赚来的”。其批评者称，EVA可以在时间表或支出中歪曲真实的项目状态。
挣值分析
EVA使用计划的计划和预算以及实际发生的情况来开发三个值，以指示项目的相对健康状况。这些值是：计划值（PV），它是应该完成的任务的预算成本;挣值（EV），即完成任务的预算总成本;和实际成本（AC），这是迄今为止的总支出。
示例：项目预算为100,000美元。 60％的任务应该是完整的，因此PV是60,000美元。只有50％的任务实际完成，罚款为50,000美元。 AC是65,000美元。
EVA差异
EVA计算两个方差：成本差异（CV）= EV - AC，以及进度差异（SV）= EV - PV。
使用第1节中的值，CV为-15,000美元。完成50,000美元的计划工作需要花费65,000美元。 SV减去10,000美元。该项目落后于计划价值10,000美元的工作。
EVA指数
两个索引表示项目的性能。成本绩效指数（CPI）= EV / AC。进度表现指数（SPI）= EV / PV。使用第1节和第2节中的数据，CPI为0.77，SPI为0.83。
如果索引等于1，则项目按计划/按预算进行;不到一个，该项目落后于预算/超出预算;而且不止一个，项目提前/预算不足。
CPI问题
一旦项目超出/低于预算，CPI对于项目的其余部分基本保持不变，除非EV或AC发生显着变化。 CPI取决于AC的准确性。如果AC不包括所有适当的成本和付款，则CPI可能不可靠。
SPI问题
EVA无法从非关键任务中分辨出关键任务。如果提前计划的非关键任务超过了计划后的关键任务，SPI可能会产生误导。 SPI可能表明比实际情况更健康的项目。
为什么不是EVA？
项目经理提出了许多不使用EVA的原因，包括实施费用，需要EVA软件，涉及许多部门的许多其他部门，泄露的信息超出预期，而且过于复杂。
如果项目范围，进度或预算不明确，其目标和结果含糊不清，工作分解结构（WBS）不完整，AC收集系统不及时报告成本，管理层施加不当影响或分心，或时间为了正确设置数据不可用，EVA可能是浪费时间。
