精益制造意味着用更少的资源做更多事情这是一个专注于消除流程中不会为客户带来价值的步骤的概念。无论经济状况如何，精益方法始终是及时的，始终是一个好主意。精益生产专注于流程的每个步骤，以确定它是否对您的客户有价值 - 换句话说，您的客户是否会付钱给您执行该步骤？如果没有，简化它和/或切除它。
建立你的团队
选择要审核的产品。如果你有几个，请选择一个开始。您选择的那个可能是生产过程最短的那个或者对您来说利润最低的那个。那个选择是你的，但想想抓住“低悬的果实”开始吧。选择最容易应用精益方法的那个，并为您的利润带来最大利益。
选择一个团队来帮助完成审核流程。最好选择对流程改进有既得利益的员工。一般来说，他们是每天工作的人，并从改善中受益。他们将立即购买，不必出售这个想法。信不信由你，他们也是最有可能将这个想法“卖”给他们的同事并支持改变的人。
邀请您的团队成员参加初次会议，以审查精益制造的全部内容以及制定精益制造的理由。制定精益制造流程需要一些时间。消除您在一两次会议中完成任务的任何想法。您可以使用启动会议确定后续团队会议的日期，时间和地点，并且您还需要承诺参加团队会议。由于您的日程安排繁忙，没有什么能像会议延期或取消那样快速地击败努力。你需要完全致力于努力（和改进）作为领导者或没有其他人。
考虑投资正规培训。将一个或两个团队成员派到一个提供精益制造过程概述的研讨会是值得的。在线搜索将在线和亲自产生许多课程。
在休会之前确定下次会议的议程。此外，为每个团队会议设置时间框架也是一个好主意。一个小时是一个很好的经验法则。并且尊重这个时间限制与首先承诺会议一样重要。加班的会议很快会使成员对参与的热情降低。
审查过程
与团队成员进行头脑风暴，了解开始实施精益生产的最佳产品。记住一般的头脑风暴规则：没有错误的答案，应该列出所有内容供考虑，每个人都应该有机会分享他们的意见。查看想法列表并达成共识。这可以通过多种方式完成。当所有团队成员都接受结果时，就建立了共识。不是每个人都会全心全意地同意，但如果所有团队成员“都能接受答案”，那么你已经达成了共识。
流程图流程。这对精益生产至关重要。如果没有逐项列出生产中的每一步，您将无法评估哪些具有价值，哪些不具有价值。根据流程的复杂程度，流程图可能需要多个会话，甚至可能需要数月。这是最耗时的，也可能是建立精益生产计划中最困难的部分。如果您发现您的团队在流程图中陷入困境，请查找逻辑断点并将其作为较小的段进行处理。您甚至可以考虑检查那些较小的增量并对这些部分实施精益思考，而不是试图立即解决整个问题。
确定流程图中每个步骤的值。每个团队成员都应该能够定义为什么任何给定的步骤都是您的最终客户愿意支付的费用。例如，如果提交文书工作对您的客户没有任何好处，请删除该步骤。另一方面，提交的文书工作或存档信息可以加快客户的重新订购，一定要保留。
要特别警惕“因为我们总是这样做”作为理由或解释。 “一直都在做”的流程通常很适合精简。继续问每个步骤的“为什么”，直到你真正了解过程中每一步的价值。
履行
查看修订后的流程图。对于流程中的每一步，请询问这个假设性问题：“如果是发票上的行项目，我的客户会为此付费吗？”如果答案为“否”，则取消该步骤。这对您的整个制造系统来说是浪费。在某些情况下，客户可能不会明白价值。在归档示例中，当您解释归档系统为将来的订单节省资金时，他们可能会理解其价值。但请记住，这通常是假设性思维。
确定需要使用新流程图作为地图进行哪些物理更改（如果有）。在许多情况下，您可以在没有大量资本投资的情况下实现增量节约，特别是如果您正在处理整个流程的一小部分。将预计成本逐项列入所需投资并计算其投资回报。
估计实施新程序所需的时间。在此基础上，制定具体目标并进行宣传。请记住您尝试实现的“理想状态”，并将其作为目标的一部分进行沟通。如果您正在分段工作，请为每个细分创建一个计划，最终流入下一个细分市场。
考虑使用Kaizen闪电战方法，特别是如果程序的变化相对较小且集中。 Kaizen方法专注于单个过程或区域，通常持续2到10天。这是有益的，因为它的短时间线可以快速推动解决方案，而不会让工人有时间创造借口和/或延迟。
创建一个跟进和评估变更的方法。允许您的创建团队在实施后按设定的时间间隔进行会面，以审核统计信息并对流程执行“检查”，以确保没有任何部件返回到前一状态。
