线路和员工结构是对大型企业文化的一种过时的观点。生产线和员工系统包括生产和营销等生产线部门，这些部门负责推动公司的收入。会计和人力资源等职员部门为在线部门提供内部支持。虽然许多公司仍然采用这种结构，但它确实存在一些缺陷。
狭隘的观点
线与员工部门和角色之间的当代划分比历史划分更加灰暗。公司通常以有意识的协同作用和更具协作性的角色运作。例如，人力资源具有更强的战略功能，即将人才和保留实践与长期公司战略相结合。因此，传统的职责分工禁止了许多公司茁壮成长的部门和员工之间的相互关系。
管理局
线与员工结构的一个主要特征是，行业领导者的角色比员工部门领导者的角色更为广泛。生产线领导者制定战略计划并制定决策以推动收入并影响盈利。员工部门经理在领导团队实现最佳绩效方面的作用更为有限。例如，财务经理的主要职责是监督公司的财务和投资活动。这种权限划分降低了所有部门的领导者进行协作的能力。该公司的底线最终受到所有部门努力的影响。
内部冲突
分工的另一个结果是部门和员工部门之间的紧张或冲突。自从他们做出战略决策以来，员工部门负责人可能会责怪公司董由于员工经理在会计或人力资源方面的作用对创收的影响有限，因此有时也会感到无助。部门的员工也可能会感到紧张。如果销售代表需要仓库经理来加快装运，传统的员工和员工结构可能会迫使他发出指令而不是提出尊重的要求。线路与员工的方法与一对一的团队文化相矛盾。
员工流失
当公司采用传统的线路和员工补偿方法时，存在高员工流动率的可能性。 2011年5月，德克萨斯大学奥斯汀分校商业通讯中的一篇文章表明，员工获得更高的薪酬和奖励，因为他们承担更大的风险。例如，销售人员可以获得高销售额的高佣金。员工直接获得的薪水低于同事所获得的薪水。虽然薪资的一些划分是常见的，并且由就业市场的供求关系决定，但公司必须发展一些内部公平的表面，以避免在员工层面不断更替。
