企业主通常设定目标来激励员工并帮助他们的公司成长。然而，被称为目标管理（MBO）的理念在整个公司 - 各个层面 - 设定目标，而不仅仅是制定一些大的目标，例如增加一定数量的销售额。 MBO流程可以有效，但它也可能变成行政上的麻烦，因为它需要一致的监控和更新。
加强员工参与
MBO流程的重点是让所有级别的员工参与为公司设定目标。一个好处是，它为员工提供了一定程度的目标设定能力，这些员工的职责是实际实现这些目标，而不是仅仅为远离生产线或销售场所的高管和高层管理人员保留这种权力。 。 MBO计划流程可以激励整个公司的员工实现目标，因为他们都希望看到他们的计划部分成功。
跟踪很棘手
MBO方法要求公司始终如一地监控其目标进度，并修改不支持这些目标的流程和项目。一致的修订和重新调整可能有助于保持公司实现目标的轨道。但是，在确定何时以及是否“无效”方面存在冲突的可能性。许多人投入了这个过程，可能会有过早放弃项目的压力。分配给这些项目的人可能会受到激烈的抵制。
不断修订的危险
不断更新管理计划可能会使公司没有明确的目标或方向。对MBO流程的一个批评是，它可能导致公司在他们似乎没有实现最直接目标的任何时候篡改他们的计划。企业可以花很多时间重新安排目标，但最终却没有完成任何事情。一些企业选择了传统公司使命陈述中概述的不太具体的目标，这些目标不需要进行大量修改，也不会减轻行政负担。
不适用于所有情况
即使是目标管理的先驱者和倡导者也提醒说，这是一个必须谨慎进入的过程。有影响力的管理顾问彼得·德鲁克（Peter Drucker）因开发MBO理念而受到广泛赞誉。早在1945年，他就指出，管理人员经常参与日常活动，忘记将这些活动与实现公司目标联系起来。然而，“经济学人”说德鲁克最终淡化了MBO作为处理管理效率低下的方法。他并没有否认这种方法;相反，他说如果没有明确的组织目标进入流程，MBO的有效性就会受到严重限制。
