“部落知识”定义为您的业务，团队，团队或部落用于实现其目标的任何未写入信息。部落知识的问题在于当你失去部落的关键成员时，知识随之消失。当您记录公司的程序或流程时，您可以保护这些知识并迅速使新成员加快速度。了解记录“部落知识”的必要性是创建这些文件的重要因素。
定义您的可交付成果
通过编写一个简单的语句来创建“范围说明”，该语句标识要包含在此文档项目中的所有内容。清楚地确定将记录的具体过程。说明流程文档是否反映了流程当前的实际工作方式，或定义了流程在未来的运作方式。
创建一个“所有权矩阵”，显示谁拥有该流程或谁拥有流程的哪些部分。该矩阵可以像组织结构图或流程图一样简单，清楚地标识所有者和所有者的联系信息。
确定正在记录的特定产品或服务。这通常是包括所有或相关信息的列表，例如型号，部件号和描述。
描述参与过程的人员的角色。根据职称而不是个人能力提供清晰的解释。解释这个职位的作用以及它如何适应这个过程。这可以是列出作业标题和描述的单个文档，也可以是正在记录的过程中每个关键位置的完整作业描述。
通过创建“流程”图表或图表，从头到尾记录流程的每个步骤。通常会创建一个高级流程图，显示流程的主要步骤，而低级流程图则记录从属于每个主要步骤的流程步骤。
为流程的每个步骤创建适当的“政策和程序”文档。当您通过访谈和研究探索这一过程时，这些政策和程序将会出现。保留详细说明，这些说明将作为创建这些政策和程序文档的基础。
在您的可交付成果中包含一个文档，其中提供了对内部“文档管理”过程的说明。本文档应说明如何审查和批准公司文档，并在公司内部分发和存档。
创建文档
清点现有文件，以清楚了解目前的情况。如果现有文档中包含相同的信息，则无需通过创建新文档来重新发明轮子。确定哪些文档可用且可以构建，以及哪些文档已过时。使用已完成的现有文档清单，您将知道缺少哪些文档，必须创建。生成一个文档的总体列表，显示每个文档的状态为现有，过时或新的。在第一次与高层管理人员会面之前，请准备好“库存”。
通过查看已有的任何内容（如现有组织结构图和公司目录）来创建“所有权矩阵”。在您与首席经理的第一次会面之前，请准备好“所有权矩阵”。
与高层管理人员会面并查看“库存”和“所有权矩阵”。这次会议的目的不仅是让高级经理审核你的研究，而且要批准它并同意你的计划。为这次会议做好准备，不要浪费高层管理人员的时间。
在对“库存”和“所有权矩阵”进行了所有高层管理人员的更改后，与每个部门负责人会面。这些部门主管会议的目标是使该部门能够快速掌握您正在进行的工作，并就每个部门主管的角色和他们拥有的流程步骤展开讨论。记录详细记录或记录会议，以免错过任何内容。当您向前推进这些部门主管会议时，这个过程将会出现并开始巩固。
当您从每个部门主管收到新的或更准确的信息时，会不断更新所有可交付成果。在你上次部门主管会议之后，你应该充实了大约一半的可交付成果。
与相关的主管，顶级工匠和参与该过程的其他人员会面，以澄清在该过程的这一步骤中真正发生的事情。在面试期间，这些人将由他们的部门负责人确定。这些实际操作的人通常比他们各自的部门负责人在他们的责任范围内逐步，日常地执行程序。再次，在与这些人会面之前，请详细记录并尽一切可能做好准备，以便最大限度地缩短您忙碌的一天。
完成所有文档的初稿。这被称为初稿，但根据您迄今获得的所有信息，这些文件仍应完全完整。
将您的初稿文件（明确标记为初稿）分发给各自的部门负责人和下属进行审核。给他们时间彻底审查这些文件，并要求他们对任何更改进行红线化。
与相同的部门负责人和下属开展第二轮个人会议，审查所有红线并准备这些文件的最终草案。
完成所有红线修订。密切关注一步中的更改，这可能会影响上一步或后续步骤，并相应地更改这些文档，过程或流程步骤。将此最终草案提交给各自的部门主管和下属进行最终审核。同时将最终草稿提交给高级经理，以便进行最高管理者的审核。
进行最终修订并将这些修订后的文件提交给发起人进行最终批准。在最终批准之前可能会有许多来回修改。您需要每个下属和部门负责人完全批准与其责任范围直接相关的文档或部分文档。但是，在最高管理者审核并批准之前，您的文档不会被视为已获批准。
提示
-
当你打扰某人的工作日时，面试可能很微妙。通过提供相关材料，例如“流程图”或其他有助于面试的文件，为这些面试做好准备。要善于表达，并始终以对待自己的尊严和尊重对待每个人。高效并使面试专注于会议的具体目标。
