战略规划是一种路线图，可帮助您的企业绘制从您到达目的地的路线。明确目标提供目的地。具体的里程碑会反馈您是否在正确的路线上，以及您的旅程是否按计划进行。战略评估可以帮助您反映您沿着这条路线的进展以及目的地和里程碑本身，因为随着您的项目展开，变量不可避免地会发生变化。
提示
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战略评估方法是评估与短期和长期目标相关的正在进行的工作的工具。
设置舞台
如果你有深思熟虑的基础，战略评估和控制技术最有效。目标本身应该是明确的，并且应该在可实现和扩展你的能力之间取得平衡。
以可量化的术语表达目标，以便轻松衡量成功。更有效的说法是在未来两年内将收入增加20％，而不是说您将大幅增加业务。
将任务委派给能干的员工并以书面形式表达您的期望。包括实现结果的时间表以及报告进度的时间表。确保命令链清晰，并且所有员工都拥有完成工作所需的工具。
在可能的情况下，根据更大的图片目标构建即将到来的任务，以便您的员工可以看到大局如何与日常结果相关联。
为问责制和响应能力树立榜样。提供您的员工所需的支持，并使您的期望一目了然。积极解决困难，让员工知道他们在走得太远之前就走错了路。
如果您在一开始就有效地表达了您的短期和长期目标，那么当某人的进展不足时，您将有明确的参考点。
战略规划和评估过程
战略规划是制定短期和长期目标，然后在不同时间框架内同步目标的过程。
- 短期目标 关注即将到来的几个月的任务，可能会集中精力清除障碍或为将来的工作奠定基础。为短期目标设定具体目标是最容易的，因为细节自然地落在您已有的信息上。您可以比未来几年更轻松地设置未来几个月的销售目标，因为您了解市场目前的趋势以及客户的需求最近如何发展。
- 中期目标 弥合明确的短期目标与更抽象的长期愿景之间的棘手差距。这些目标适用于未来一到三年的项目和预测。它们应该建立在短期规划的相对直接性的基础上，而是针对更大的图景计划。随着您的业务从短期到中期的时间框架转变，应考虑到规划过程开始后出现的无法预见的变量，应调整战略评估和控制技术。
- 长期战略评估 比短期评估更难，因为很难在未来设定目标。与此同时，评估大局进展更容易，因为你有足够的时间朝这个方向前进。在评估长期目标时，重要的是要反思目标本身以及您的目标进展。通过此流程，您可以查看过去的绩效，同时为未来的发展做好准备。
SWOT战略评估
SWOT分析通过战略性地评估公司的现状，帮助您规划未来。它通过列出您的优势和劣势来映射您的内部环境，并根据机会和威胁绘制您的外部情况图表。
- 优势： 根据您的业务运营情况，建立和评估公司战略是有意义的。通过规划使用您的技能，联系和声誉的产品和活动，以您的核心竞争力为基础。不要满足于自己的成就，而是要利用自己的优势作为项目的基础，促使您进一步发展并扩展到可以以新的方式利用这些资产的领域。
- 弱点： 您的弱点可能会限制您实现某些目标的能力，但了解您的限制也可以帮助您避免危险的领域。可能还有机会将弱势转化为力量，因为Avis公司根据他们作为第二大汽车租赁公司的地位做了他们的经典广告活动，使用了“我们更加努力”的口号。
- 机会： 您的战略评估和规划过程还应包括评估当前可用的可能性。如果竞争对手停业或者可能带有您产品的零售商在您的社区开设商店，这种可能性应该是您的战略计划的一部分。当前事件也可以提供机会，例如与牛肉相关的食源性疾病的爆发，为素食餐厅创造一个开放空间，以促进其产品的安全性。
- 威胁： 如果没有评估您的环境中可能破坏公司短期和长期福祉的变量，您的战略分析就不会完整。这个过程是时候考虑您所销售的技术是否已经过时，或者您是否面临来自不提供完全相同产品但基本上满足相同需求的行业的竞争，例如乘坐出租车服务的威胁 - 分享像Lyft和Uber这样的公司。威胁不一定会使您的公司失败，而是为您提供适应的机会。
VMOST分析
VMOST分析是由Hult国际商学院全球战略教授Rakesh Sondhi开发的工具。它映射了一系列元素的层次结构，以便为规划和评估制定有效的策略。
愿景和使命是有效战略的核心，为计划的实际和有形方面提供指导原则。愿景是一个抽象的指导原则，例如让世界变得更美好或提供世界级的客户服务。使命是这一愿景的更具体表达，例如设计和建造环保技术或让每个客户都感觉自己是唯一的客户。
目标是计划的具体和可衡量的部分，通过这些参考点，您可以最清楚，客观地衡量成功。战略目标的可衡量方面有时被称为关键绩效指标，因为它们提供了收集评估目标进展所必需的实际数据的框架。强有力的关键绩效指标在数量上表示为单位数量或要实现的销量，以及实现这些目标的具体时间表和截止日期。
战略是统一基准和愿景的行动方针。它列出了你想去的地方以及你想要去的地方。然后可以将策略分解为策略，这些策略是可操作的步骤，可以将您的业务推向您希望实现的最终结果。策略可以分布在不同的部门，例如创意和财务，用于启动项目，同时还要弄清楚如何支付。
创建和衡量基准
一旦你全面了解了你希望公司采取的方向，就应该制定一套可衡量的目标。这些应该是短期，中期和长期实现的具体成果。
使每个阶段的目标与您的长期愿景保持一致，例如，如果您已经制定了创建环境友好型公司的长期使命，请指定您计划为企业实现的碳减排量。只要有可能，用数字表示你的基准，这样你就可以很容易地看出你是否已经实现了它们，如果没有，那么你的距离是多远。
通过定期将您的进度与您要实现的成果进行比较，衡量您在战略基准方面的进展。这个评估过程将是最简单和最直接的短期目标，这些目标适用于从目前的角度来看相对容易看到的结果。当您迈向中期和长期目标时，您开始遇到更多在您开始规划过程时无法预见的变量。在评估绩效时考虑这些因素并根据需要调整原始目标。
分析方差
评估战略绩效不仅仅是实现或不实现目标的问题，而是评估您达到或接近目标的程度。差异是指您的表现偏离您设定的里程碑的程度。在设定初始目标时，还要考虑哪种程度的差异是可接受的或不可接受的。中期和长期目标的可接受水平将高于短期目标。
正偏差意味着你超越了你的目标。正偏差可以表明您的公司与预期相比表现特别好，或者您将期望设置得太低。
同样，比预期更糟糕的结果可能意味着你没有按计划实现长期目标，或者你的目标设定得太高。分析差异的过程既包括评估相对于目标的绩效，也包括评估与最初设置时无法预料的变量相关的目标。
进行更正
当您分析公司相对于其目标及其与绩效相关的目标的绩效时，您可以考虑这些观察结果来制定更新的里程碑。 如果您的总体战略基本合理并且新发展尚未过时，那么采取纠正措施的过程主要是修补和关注细节，例如为新产品线或新帐户创建新的基准。
但是，当您分析结果时，您可能会发现您的整体策略不再是实现您的使命和愿景的一种方式。如果您已经从店面出售零售产品，但您的社区发生变化并且不再有足够的人流量，您可以决定移动您的商店或过渡到服务批发帐户。在这一点上，谨慎的做法是进行全新的SWOT分析，并从更新的角度评估您的机会，威胁，优势和劣势。
评估结果和进行必要更正的过程不一定是评估贵公司是否成功实现其目标的问题。相反，它是一种创造性地，细致地探究什么时候需要适应以及什么时候你的行动方式基本合理的方法。 失败不是因为没有达到目标，特别是当你把目标放在过去时。相反，失败来自无法评估和适应，以及不愿意将战略评估用作增长工具。
