当有必要改变某个组织中的某些东西时，就会对这种变化产生自然的抵抗，而这种阻力会导致变革倡导者和抵制者之间发生冲突。如何处理变更取决于许多因素，包括组织类型和变更的重要性。如果为了将组织的财务维持在可操作的水平而需要进行变更，则延迟变更可能是灾难性的。 John P. Kotter和Leonard A. Schlesinger是组织管理方面的专家，他们确定了六种改变方法。
与组织成员沟通所需更改的目标。解释如果拒绝更改将会发生的潜在问题。 Kotter和Schlesinger列出的第一种方法是教育和沟通方法。如果在组织领导缺乏沟通的情况下实施变革，那么除非成员们知道什么是利害关系，否则抵制就会坚定不移。在实施变更之前进行教育和沟通非常重要。
询问想法。一旦组织成员通过教育和沟通被告知问题是什么，要求他们参与变革并让他们参与进程可以有助于打破对变革的抵制。第二种方法称为参与和参与。如果成员认为他们是变革的一部分，他们更有可能支持最激进的变革。将活动或工作分配给其中一些成员，并要求他们定期报告进度。
准备管理层以支持领导者的决策，同时对员工的关注持开放态度。第三种方法称为促进和支持。管理层可以通过组织时间的特殊培训课程帮助促进变革。
与那些认为变化产生不利影响的人谈判。有时，改变可能需要一些成员失去某些东西。如果成员已经收到了来文并被要求输入，有时由于改变以获得更理想的效果而交易不良影响的谈判可能导致不情愿的成员投降。这种方法称为协商和协议方法。这是接近变革的最后一个“好”选择。
选择最能抵抗变革的人参与。这种方法称为操纵和合作。管理层要求电阻器成为变更管理规划组的一部分，仅仅是为了出现。这些电阻器在变化过程中具有象征性但不重要的作用。这仅在电阻器不具有在更换工作中产生额外或进一步阻力的能力时才这样做。
强迫电阻器的参与。这就是所谓的显式和隐式强制方法。当变化速度至关重要时使用它。一个典型的例子就是Lee Iacocca负责克莱斯勒担任首席执行官。当公司走向破产时，工会威胁要罢工。由于工会合同意味着员工将获得遣散费，因此一个封闭的克莱斯勒仍然需要付钱给他们。 Iacocca站在所有员工面前，告诉他们他有数百个工作岗位，每小时14美元。他还表示，除此之外，他没有工作，并且坚持要关闭公司并破产。然后他告诉他们那年他的工资是1美元。这一变化没有得到抵制，他有效地使克莱斯勒免于破产。
