通过人员和资源的努力和整合实现项目。它们影响和影响它们所存在的目标环境，内部力量和周围环境，外部力量。组织构成影响项目团队及其成员的地位和权力。项目管理研究所定义的组织结构是“影响资源可用性并影响项目执行方式的企业环境因素”。
实用
功能组织是项目的经典结构。在此层次结构中，每个人按组织内的专业领域进行分组，例如会计，营销和制造。功能结构化组织中的项目与当前的组织文化保持一致，以便在主管当局的酌情和监督下正式要求，批准和完成信息，资源，劳动力和设备。任何为功能结构化项目借入的资源必须在项目事项之前满足其传统的工作职责。项目经理在这种组织结构中几乎没有或没有真正的权威。
项目式
项目组织中的权力和管理与上述结构相反。项目经理可以完全控制项目。资源被指定给项目团队，并从所有传统职责中解放出来，直到项目完成。项目的自主性在组织内创建了一个虚拟部门，作为一个有凝聚力的单元。沟通和决策权是团队中的自包含权。
矩阵
矩阵结构是功能组合和项目组织的混合，可最大限度地提高每个结构的强度。矩阵组织有三种类型：弱，强和平衡。弱势组织的特点是拥有兼职成员，对权力的控制有限，预算和决策以及多重责任的项目。强大的矩阵拥有专用资源，预算内部控制以及对资产，资源和决策权的适度控制。平衡矩阵组织代表职能经理和项目经理之间的共同领导。
综合
特殊或复合项目在许多组织中很常见。这些是临时的委托团队，旨在解决公司内部的关键，专业或时间敏感问题。资源可以是专用的或临时的，预算和权威结构可以在项目任命时指定，也可以根据任务的复杂程度，广度和宽度而有所不同。可以放宽标准操作实践以实现这些目标，或者可以建立新的政策和流程以填补现有组织或结构中的差距或差异。
